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  • Frédéric Arron
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Cette erreur coûteuse que font les managers

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Croire en l'humain, et être convaincu du potentiel incroyable qui demeure en chaque individu. Voilà de belles et nobles croyances. Pourtant si nous n'y prenons pas garde, l'attention maladroite à ces idées peut nous faire commettre de coûteuses erreurs de management. Alors quelle est-elle cette erreur? C'est de surestimer le potentiel d'un collaborateur! Il y a une différence entre considérer le potentiel d'un humain et sa capacité à vivre ce qu'il veut dans la vie, et sa capacité à mener à bien une mission, ou un travail spécifique. Vous avez un potentiel illimité, mais si on vous demande de faire un mémoire en chinois sur la reproduction du Panda

de la Chine de l'Ouest, à moins que vous ne soyez un spécialiste du Panda et que vous parliez déjà le mandarin vous n'y arriverez pas. Cela ne veut pas dire que vous êtes une mauvaise personne ou que vous êtes incapable pour autant.
La mode du développement personnel fait parfois confondre bienveillance et complaisance, potentiel et compétence. C'est fatal.

Confier à un collaborateur une mission au dessus de ses compétences sera dommageable pour lui, mais aussi pour le manager! Les effets de cette erreur sont en plus renforcés par une autre erreur concomittante : Celle de déléguer sans contrôler!

Il y a quelques années j'étais au restaurant avec une jeune fille (ne vous inquiétez pas, on parle toujours de management). `À l'époque j'appliquais stupidement des méthodes de séduction. Mais est-il seulement possible de le faire autrement que stupidement, tant les méthodes de séduction ont tendance à réduire la dimension humaine de l'homme comme de la femme à peau de chagrin (parfois au sens littéral du terme!). Et donc je ne sais plus comment c'est arrivé mais elle m'a demandé de choisir pour elle, ce que j'ai fait. Puis elle m'a demandé ce que je lui avais choisi. Toujours dans mon rôle de séducteur débile, je lui ai dit que je ne lui dirai pas. Qu'elle devait me faire confiance et qu'elle serait contente.
Ce à quoi elle a répondu avec beaucoup de simplicité et de bon sens que le fait que j'ai choisi pour elle, ne me dispensait pas pour autant de lui dire quel était ce choix. Comme elle avait raison!

Pourtant en management vous acceptez peut-être pire! Vous confiez une mission importante à un collaborateur, et vous laissez faire! Je vous disais que la délégation n'exclut pas le contrôle, mais il y a plus important! On délègue un travail ou une mission mais LA RESPONSABILITE ne se délègue pas!

C'est vous le manager qui restez responsable du résultat!

Vous devez vous assurer que le travail est sur les bons rails et pour cela vous avez besoin de plusieurs points de contrôle! N'ayez pas peur non plus de confronter un collaborateur (confronter = regarder ensemble une situation ou un problème, ce n'est pas la même chose qu'affronter). Si vous avez l'impression que les bases nécessaires ne sont pas là, n'allez pas plus loin. Soyez pédagogue et déléguez ce que vous pensez réalisable par le collaborateur. Ce serait une erreur grave de votre part de ne rien dire ou ne rien faire par peur de le vexer!

Le travail ce n'est pas le club med ou un séminaire de développement personnel! On n'est pas non plus à l'église! Le but ce n'est pas de s'aimer les uns les autres, c'est de bien faire le travail et de mener les missions à bien dans le respect de l'autre et l'éthique. Oui en séminaire de développement personnel vous pourrez étreindre votre binome et pleurer ensemble des larmes d'émotion! Mais au boulot ça ne marchera pas. Pleurer ensemble ne vous mènera pas à la solution.

La vérité c'est qu'un manager n'est pas un coach, et un coach n'est pas un manager. Oui bien sûr il existe une notion de manager-coach (fort délicate à appliquer en vérité) qui a du sens, au delà du pur intérêt économique qu'y voient certains organismes de formation. Mais si vous essayez d'être à la fois manager et coach voilà ce qui se passera. Si jamais les choses tournent mal, vous serez obligé de quitter votre posture de coach pour prendre celle de manager et votre collaborateur vous trouvera versatile, ou pire encore il vous trouvera hyprocrite et se sentira trahi!

N'ayez pas peur de dire à un collaborateur qu'il n'est pas encore prêt. Quand vous déléguez, prévoyez des points de contrôle. Ne vous dépêchez pas de reprendre les rênes si les choses n'avancent pas, mais ne laissez pas faire passivement par complaisance, si vous voyez que le projet va dans le mur. Finalement tenez compte du degré d'AUTONOMIE de votre collaborateur. Et ça c'est encore un autre sujet!

À votre succès!

Frédéric

Frédéric ARRON

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